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Quando un’organizzazione fatica a conseguire i risulta prefissati, nell’interrogarsi sul perché, una delle aree che rapidamente viene tirata in ballo è quella della formazione. Essendo questo uno dei miei focus professionali più stimolanti condivido alcune osservazioni.

Per prima cosa va detto che citare la formazione come ragione di mancato risultato sfonda la porta dell’alibi. Il più delle volte infatti risulta una considerazione generica e superficiale che tende a proiettare su altri soggetti e dinamiche la responsabilità dell’insuccesso, perché devia l’attenzione dalle persone e la proietta sui processi, sugli investimenti e sulle strategie che altri anno deciso. Se si vuole usare il bisturi va detto quanto segue.

La formazione strettamente definita è un processo che agisce sul cambiamento, è un atto trasformativo che porta una persona da un punto A a un punto B, dove B corrisponde a un arricchimento di competenze e consapevolezza. La “formazione” ha a che fare con abilità accresciute, utili, verificabili e osservabili nei comportamenti: difatti viene spesso chiamata “formazione comportamentale”. In ciò si distingue dall’“informazione” che è una trasmissione nozionistica calcata sul modello scolastico. Il compito dell’informazione è arricchire le conoscenze di chi vi si sottopone. La formazione agisce sulla personalità, l’informazione sulla cultura.

Chiarito questo ecco che si delineano due ambiti tra loro interrelati, ma da gestire coi dovuti distinguo. Gli inglesi sono soliti parlare di “know-how” e di “knowledge”. Il know-how incide sui comportamenti, la knowledge sulla conoscenza. In termini di approccio all’insegnamento c’è una differenza sostanziale: se la knowledge può essere diffusa a grandi classi e una volta per tutte (un po’ come la lezione del professore), il know-how richiede piccoli gruppi settati sul medesimo livello di competenza dove l’interazione docente-discenti è cardine del metodo. Questa evidenza porta a riflettere su un altro tema che deve precedere la formazione: la selezione del personale.

Non ha alcun senso pubblicare un catalogo dei corsi con le date e aspettare che la gente si iscriva, perché se in aula si trovano persone con livelli di partenza troppo distanti la formazione servirà a qualcuno e a qualcun altro no. È questo il grosso limite del master e delle scuole di alta formazione, il cui brand attira persone di tutti i tipi – dai dirigenti, agli imprenditori, ai neolaureati – ma poi perde efficacia perché il formatore è costretto a saltare da un livello all’altro per farsi capire.

Vi è inoltre una questione di attenzione e di metodologia. L’andragogia, disciplina che studia l’apprendimento dell’adulto, spiega che l’adulto è disposto ad apprendere solo ciò che ritiene utile. L’adulto non è una spugna né una tabula rasa: l’adulto, quando ascolta, rincorre nella mente le analogie che già possiede per sentirsi a proprio agio. L’adulto vive in perenne sfida col tempo a disposizione e non è più abituato a subire passivamente prendendo appunti: vuole essere protagonista, coinvolto, tenuto desto, partecipare. Quindi il formatore è obbligato a un lavoro di sintesi il cui obiettivo è non solo provocare il cambiamento, ma stimolare curiosità, in modo che i discenti si ingaggino personalmente in una sfida al miglioramento nei mesi successivi al corso. Corsi che 10 anni fa duravano 2 giorni oggi sono ridotti a 4 ore, ma sono molto più incisivi nel modo di declinare gli argomenti.

Sono questi aspetti considerati nel loro complesso che hanno mandato in crisi quelle che una volta si chiamavano scuole di partito. Una volta la conoscenza portava già molta differenza, perché il livello di cultura e l’accesso agli strumenti del sapere erano limitati: robuste iniezioni di teoria politica su una personalità volitiva “facevano” il politico. Ma oggi che la politica si gioca su altri piani, sono le competenze a fare la differenza. Una volta c’erano i capi, oggi ci sono i leader, e le organizzazioni funzionano solo se si mettono le persone giuste al posto giusto. Si pensi a una squadra di calcio: senza ruoli e senza schemi si rimane a livello oratoriale sia come squadra che come individualità: sono gli schemi e i ruoli a magnificare il potenziale di un fuoriclasse.

Il dietro le quinte di un movimento politico deve avere la struttura più adatta per conseguire i propri scopi. E questa struttura deve essere direttamente figlia della “fase” che il movimento sta vivendo e dell’obiettivo che il movimento si pone. Per fare un altro esempio: per suonare musica rock, jazz, sinfonica si definiscono formazioni con caratteristiche e rapporti interni profondamente diversi. Sono realtà di team codificate nel tempo, che corrispondono ad un adattamento funzionale rivelatosi ottimale: è da questa specializzazione che deriva l’efficacia.

Ciò vale in risposta alla considerazione puramente numerica della militanza. Il numero non sempre è potenza. Perdere un bravo leader o un bravo organizzatore o un esperto di social media è molto più grave che perdere 10 attacchini che non sanno commentare il manifesto che attaccano. È molto più facile sostituire i secondi che i primi. La gerarchia serve nella misura in cui si vuole impedire che l’attacchino voglia fare il leader, ma per il resto bisogna evitare di imbrigliare i talenti e lasciare che una rete virtuosa prenda forma. La Direzione deve mettere in condizione gli abili di abilitare quelli che lo sono di meno e la formazione deve servire a facilitare queste dinamiche.

Il compito della selezione sarà allora quello di individuare il talento in base alle competenze specifiche richieste per la politica di oggi, riconoscendo che solo sul talento si può davvero lavorare. Per capirlo bisogna uscire completamente dagli schemi scolastici. A scuola conta il 6, nella vita no. Si fa carriera, si eccelle se si ha la fortuna e la possibilità di allenare ciò per cui si è portati. E bisogna anche uscire dalla trappola del pensiero positivo che illude tutti di poter fare tutto (“se vuoi, puoi”). Se Mario Adinolfi avesse imposto a se stesso di fare il ballerino classico non ce l’avrebbe mai fatta, neanche con tutto l’impegno del mondo, è chiaro? Quindi anche in politica ognuno deve imparare ad occupare il ruolo per cui le sue skills naturali lo versano. Lavorare sul talento in una fase iniziale porta a veri e propri salti quantici di capacità, e quando uno diventa bravo il beneficio lo traggono anche i suoi collaboratori.

La formazione politica oggi dovrà quindi giovarsi di una valutazione umanistica e corretta delle persone su cui investire, per poi prepararle, trasformarle e infine collocarle opportunamente. E portare le persone più adatte a lavorare sulle competenze che definiscono un buon politico: comunicazione, negoziazione, analisi sistemica, pianificazione strategica, leadership, motivazione, coaching. Tutte parole che permettono a un movimento di rimanere snello perché è influenzato da persone che agiscono in modo smart rispetto agli ordini che ricevono. Esiste ormai una letteratura consolidata che a partire dalle “intelligenze multiple” di Eliott Gardner per il tramite dell’intelligenza emotiva di Daniel Goleman arriva a elencare modalità di relazione, stili di leadership e competenze che permettono di descrivere attitudini e comportamenti efficaci in qualunque contesto sociale. Competenza porta competenza perché le persone che diventano ambasciatrici dell’organizzazione tenderanno ad attrarre persone con caratteristiche compatibili con gli scopi del movimento: da qui lo sviluppo e la crescita che non saranno orizzontali, ma esponenziali.

Si dovranno poi approntare moduli di conoscenza di base come il diritto costituzionale, l’amministrazione locale, i riferimenti legislativi dei nostri temi, la dottrina sociale della chiesa, un profilo delle dottrine politiche, l’apertura di un circolo. Questi moduli saranno per tutti e avranno lo scopo di introdurre alla politica le persone che avviciniamo alla militanza.

L’approccio iniziale dovrà considerare la triangolarità degli attori in campo: committente, formatore, discenti. Il committente racconta al formatore gli obiettivi della sua organizzazione. Insieme committente e formatore conducono l’analisi dei bisogni (chi sto cercando per fare che cosa?), poi procedono a una ricognizione dei talenti utilizzando gli strumenti di selezione più adatti. Dati questi elementi si progettano i corsi e li si svolge avendo cura di trasferire da subito ai discenti il significato, gli obiettivi, la posta in gioco dei progetti formativi a loro dedicati.

Queste sono le linee guida per trasformare la formazione da leva motivazionale in leva strategica di un movimento politico.